三级甲等综合性教学医院|专科运营管理实践探究启示

日期：2025-09-16 15:35:17 浏览次数：

摘要

本文以公立医院为研究对象，阐述国内外专科运营发展现状，论述医院实施专科运营的重要意义，并以上海某三甲综合医院 SL 医院为例，对该医院专科运营实施效果进行评价，最后从多维度、多层次提出医院专科运营管理的优化建议。

作者│殷佳

作者单位│上海市第六人民医院

随着医改的纵深推进，公立医院面临疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups, DRG）付费方式改革、材料物资价格上涨、薪酬绩效刚性支出增加等挑战。医院纷纷推进精细化管理，积极探索开展专科运营工作，从而实现优化资源配置、降本增效的高质量发展目标。因此，公立医院需要不断完善专科运营管理模式，评价实施效果，提出改进建议，保证此项工作落实到位。

公立医院实行专科运营管理的背景

在财政补偿有限的情况下，公立医院运营压力增大，出现亏损。如上海某三甲公立医院医疗服务价格调整后，综合补偿率为 66.18%；山东省 22 家省级医院 2017 年取消药品加成后的收入，医疗服务价格补偿占 84.9%，政府财政补偿占 6.4%，医院自我消化占 8.7%。2020 年以来，公立医院收不抵支现象严重，30% - 40% 的医院业务收支负结余，经营压力大。

在我国医疗卫生体系改革背景下，公立医院应实现高质量运营。《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》指出，医院要以章程统领，规范内部治理结构和权力运行规则，提高运行效率。《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》强调，整合业务和资源系统，建立运营管理决策支持系统，推动医院运营管理科学化、规范化、精细化。

国内外专科运营发展现状

西方发达国家专科运营采用临床科室经理管理模式，以实现临床科室专业化、规范化管理。在澳大利亚和欧洲，临床科室经理约一半来自护理专业，另一半为经验丰富的临床医生。美国对临床科室经理进行规范、全面且统一的培训、继续教育和考核管理。梅奥医疗集团以完善的经理人文化体系著称，构建良好培训与激励机制，助力科室经理向医院高级管理层转型。

国内 20 世纪 70 年代，台湾长庚医院建立医管分工合治模式，借鉴科室经理人制度，设立专科经营助理。其作为院方与医务专科的重要枢纽，平衡机构与科室目标，协助主任制定发展计划、分担行政事务，促使主任专注医疗活动，提升经营管理水平，实现医院高效运行，承担大量医疗事务。近年来，国内大型公立医院学习该模式，实现资源效益最大化。

2004 年，四川大学华西医院引入专科经营助理模式，配合信息化建设等改革构建运营创新体系。2011 年在病床数未扩大的情况下，手术量较 2006 年增长 84.3%，并获多项荣誉。2019 年，上海申康医院发展中心鼓励市级公立医院探索临床专科运营助理工作。上海交通大学医学院附属新华医院探索“组团式”专科运营助理新模式，有效降低医疗成本，提升管理水平和质量，拓展运营助理工作维度。

公立医院开展专科运营管理的意义

专科运营模式秉持“让专业的人做专业的事”理念，对专科运营管理组织架构及负责人进行合理规划。它搭建高效组织架构，促进各类信息及时沟通，架起医院管理层与科室主任信息沟通的桥梁，打破各临床一线科室与行政职能科室之间的交流壁垒。在专科运营模式下，成本控制、设备与人力资源分配等活动更加专业化，切实落实“把时间还给医生，把医生还给病人”的要求。

公立医院专科运营管理效果评价

医院专科运营管理模式

SL 医院推行“组团式”运营管理模式。专科运营助理来自多个不同领域，他们定期对试点专科运营科室进行综合指标分析，深入晨会汇报交流，协助科室解决运营问题。同时，专科运营团队定期举行内部学习会，成员分享交流、取长补短，营造积极学习和有效沟通的氛围。

为提升医院管理水平，SL 医院在专科运营团队管理环节制定完善培训策略。培训前广泛收集团队工作情况，分析管理要点，掌握人员活动，汇总各岗位管理能力、需求和任务重点，结合信息明确培训方向和重点，制定科学合理的培训计划，确保团队工作要求有序落实，以提高人员工作水平。该模式有助于医院实现高效管理，提升整体运营质量，为患者提供更好的医疗服务。

医院对专科运营管理工作的支撑

SL 医院积极构建经济运营管理信息系统和 DRG 数据管理信息系统，方便专科运营助理及时反馈科室核心运营数据变化，配合科室梳理问题，搭建起多部门协调、职责分明、沟通快速的专科运营管理机制。同时，设立临床专科经营助理专项绩效经费，依据绩效考核细则和办法，选取合理指标定期考核并给予奖励，促使其在提高临床科室业务运营效率上发挥关键作用。

在考核实施环节，为激发人员积极性，量化考核指标要求，使其贴合医院实际，确保工作任务量化，并结合人员工作情况有序管理。专科经营助理考核注重绩效价值，以绩效为导向设定目标、规范行为。通过合理考核方式，确保管理规范，优化员工行为和工作态度，提升医院整体运营水平和服务质量。

医院专科运营效果

选取 SL 医院 30 个手术专科进行统计分析，将其中 15 个已试点专科运营的科室设为干预组，另外 15 个科室作为对照组。从工作效率、流程优化、病种优化、成本控制、费用结构五个方面精心设计了 23 项经济指标，并收集 2019 年和 2021 年试点前后的实际数据作为样本库。通过 STAT14.0 软件倍差法统计分析得出以下结果：在工作效率方面，干预组科室医生门急诊人次相比对照组在试点运营前后倍差值增加 1776 人次，差异具有统计学意义（P＜0.05），这表明实施专科运营后科室工作量有了显著提升。然而，在流程优化方面，平均住院天数、术前等待天数及周转率指标，干预组与对照组相比差异不明显（P＞0.05），说明专科运营在业务流程改善方面暂未取得明显成效。在病种优化方面，干预组与对照组相比，病例组合指数（CMI）倍差值提升 0.25，差异显著（P＜0.05），意味着实施专科运营试点的手术专科病种呈现出优化态势。成本控制方面，干预组每床不可收费耗材支出增加幅度低于对照组，倍差值为-11.75，这表明该院成本管理水平仍有待提高。在费用结构方面，干预组和对照组试点前后差异显著（P＜0.05），住院均次费用、均次耗材费用、均次劳务费分别上升 0.44%、0.27%、0.14%，而均次药费和均次检查费未受影响，试点专科费用结构趋于优化。

问题与建议

公立医院开展专科运营管理的问题

1.缺乏专业人才

当前，大型公立医院单独设立运营管理科室开展专科运营工作的模式较少。一方面，专科运营工作所需专业知识广泛，综合性人才稀缺；另一方面，公立医院经济压力增大，人员编制紧张，额外招聘人员组建运营团队会增加人员费用。

2.财务脱离业务

我国专科运营工作处于初期发展阶段，专科运营助理多侧重于科室业务量提升、费用结构优化、病种质量改善等，对临床业务流程优化不足。这一方面与公立医院重视全面预算管控、绩效指标优化等有关；另一方面，专科运营团队中具备医疗专业背景的人员较少，导致工作大多停留在经济指标优化层面。

3.人员激励不足

临床运营助理工作量大、内容复杂，部分公立医院未配备专科运营专项绩效经费用于奖励，未能以绩效发挥激励、约束功能。

公立医院开展专科运营管理的建议

1.实现“组团式”管理公立医院应建立

“组团式”运营管理模式，构建由各部门人员组成的运营团队，对临床科室医疗运行效率、医疗费用、成本管理等进行全面深入分析，形成多部门协同工作意识。医务部门重点关注医疗质量与安全，绩效管理部门强调科室运行效率，财务部门分析收入结构并加强成本控制。“组团式”管理可综合展现运营结果。

2.落实业财融合要求

公立医院临床业务环节多，流程设计关乎业务实施效率与质量。专科运营应围绕“方便病人”宗旨，为临床科室提供支持配合，辅助分析运营活动现状，从多维度评估流程合理性，以精细化管理和提质增效为目标，优化运营管理流程，促进业财融合。

3.加强信息化建设

公立医院要做好信息化顶层设计，优化整合现有信息管理系统，搭建规范统一的信息管理平台，消除信息壁垒，实现信息互联共享。注重数据和信息应用，实现医疗管理与运营管理深层次融合，为医院运营决策提供数据支持，杜绝经验决策和主观决策。将信息技术应用于数据汇总、分析等环节，为管理层决策提供支持，提高管理水平和运营效益。将数据分析结果应用于绩效考核，形成完整闭环控制，提升医院运营效率及质量。

4.采取合理激励策略对公立医院至关重要。

在激励环节，公立医院应落实人员考核要求，分析岗位情况与工作效果，使考核体系契合实际工作。考核指标结合专科运营任务，以量化考核为主，数据难获取时才进行定性分析，确保评价指标符合专科运营管理要求。

完成考核后，建立合理激励机制，根据人员工作任务完成情况实施差异化激励，保持人员积极性。可采用双重激励制度，将人才储备激励与专项绩效激励相结合，为不同专业背景人员提供职称晋升和职位提升路径，把优秀专科助理纳入储备干部人才库，关注个人发展，激发潜能与积极性，从而促进员工提供更好医疗服务，提升科室医疗服务质量，实现可持续发展。

结论

推行专科运营工作对于公立医院而言意义重大，它既是医院发展的必要保障，又是创新内部管理模式、提升综合实力的重要基础，需将其提升至战略层面加以实施，以保障医院的高质量发展。为此，公立医院应紧密结合自身实际需求，高度重视专科运营管理活动，持续探索与之相适配的管理模式与措施，切实将这项工作落实到位，助力医院在复杂多变的环境中实现可持续发展。

关于中科厚立

中科厚立信息技术（成都）有限公司成立于2014年，是由美国知名医院管理专家、数学和统计学博士、信息化管理专家以及国内知名医院管理专家、信息IT团队共同组建的一家服务于医疗行业的数据分析及医院管理解决方案的高新技术企业。

公司秉承“深度医疗数据分析推动医院精益管理”，致力于将国外先进的医疗管理经验带入国内医疗行业，用医疗大数据建模分析方法及工具提升国内医院精益化管理能力。公司自主研发的“DMIAES（医院管理智能分析及评估系统）”，集医疗管理国际标准、医疗专业特性、大数据分析、数据建模、机器学习、医疗信息化及IT技术、医疗管理综合解决方案为一体，旨在解决医院管理中质量及数据之间不可比的难题，填补国内医疗数据专业分析的空白。

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