临床科室与职能部门谁才是王者公立医院面临着五彩斑斓黑

日期：2025-09-16 16:23:56 浏览次数：

年入过亿，门庭若市；囊中空空，无从诉说 | 临床科室与职能部门谁才是王者，公立医院面临着五彩斑斓的黑

原创

年入过亿，这个数字乍一听确实令人惊叹。大型公立医院每天门庭若市，患者络绎不绝。先进的医疗设备、专业的医疗团队、宽敞的就医环境，无不展现着公立医院的实力与规模。

在很多人眼中，年入过亿的公立医院似乎应该是风光无限、财大气粗的象征。然而，现实却并非如此。看似庞大的收入数字背后，隐藏着公立医院难以言说的困境，仿佛陷入了一种 “五彩斑斓的黑”。

以亚洲最大的医院之一郑大一附院为例，总收入超过 200 多亿，平均日入 6000 万，却仍在亏损的边缘苦苦挣扎。院长无奈地表示，医院每年支出如巨山压顶，其中药品支出占了很大比例。为患者提供优质医疗服务，也需要大量投入，从全面的检查服务到完善的护理服务，再到科学的治疗方案，每一项都耗费不菲。此外，在医学研究、技术改造和医疗设备上的投入同样巨大，专职医疗技术人员的薪水更是占总支出的 40%。

卫健委的数据更是令人震惊，全国 2508 家三级公立医院中，竟有 43.5%存在亏损，医院资产负债率高达 44.09%。全国超四成公立医院亏损运营，有的地方百家公立医院负债率超八成。北京同仁医院的主治医生也感慨工资大幅缩水，卫健委数据显示我国公立医院的收入中患者就医费用占比一直维持在 85%左右；医院收入中用于卫生人员薪资支付部分的占比则维持在 36%左右。

从医改的历史发展历程来看，公立医院的基因序列中似乎缺乏经营属性

全民医疗普及时代
建国初期至 1979 年：建国初期，我国尚未建立覆盖全社会的医疗保障体系，人们看病基本自费。为减轻民众看病负担，国家曾多次降低医疗服务价格、药品和耗材的价格，公立医院突出福利性、低价格、广覆盖的特征。在此期间，公立医院的医疗服务收费远低于成本，政府财政承担医院亏损的补贴责任。这一举措对保障建国初期全民健康发挥了重要作用，但随着人口增长和医疗成本增加，国家财政补贴逐渐力不从心。

先是财政补贴逐渐力不从心，后被迫走向市场经济时代
1979 - 1992 年市场经济改革将医院推向逐利机制，1978 年党的十一届三中全会后，政府将放权让利、分散决策和市场化为导向的经济体制改革思路移植到公立医院补偿机制改革上。1979 年，国家卫生、财政等五部委联合发布《加强公立医院经济管理的通知》，实行财政对医院定额补贴、结余留用、超支自付的政策，鼓励医院通过开展医疗服务创收，创收所得可用于补充医疗经费不足和给职工发奖金。

逐利行为显现：上世纪 80 年代末到 90 年代初，医院的逐利行为开始出现。国家财政对医院的补助比例持续下降，公立医院的医疗服务收费仍低于成本，药品和耗材成为医院补偿的重要渠道。

1992 - 2015 年：以药养医机制推动公立医院新医改

1992 年 9 月，国务院下发《关于深化医疗卫生体制改革的几点意见》，支持有条件的医疗卫生机构办成经济实体或实行企业化管理，允许试行“一院两制”或“一院多制”的经营模式和分配方式，鼓励医院从多种渠道创收。到 2015 年，药品耗材和检验检查成为公立医院主要收入来源，医疗服务技术、劳务价格极低。居民自负比例较高，“看病难、看病贵”的矛盾日益尖锐，医患关系紧张，医药费用增长快，医保资金不堪重负。

双砍改革制度：2009 年 3 月，中共中央、国务院颁布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，开启新一轮医药卫生体制改革，强调公益性原则。2015 年 5 月，国务院办公厅印发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出破除公立医院逐利机制，建立新的运行机制。

2015 年至今：综合改革不断推进

改革措施：2015 年《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出通过降低药品耗材费用、取消药品加成、深化医保支付方式改革、规范药品使用和医疗行为等措施，理顺公立医院医疗服务价格，建立符合医疗行业特点的薪酬制度等。

支付改革：综合医改从药械供应链和支付制度改革两方面入手，外部通过政府招标采购、取消药品加成、控制药占比等措施，破除“以药补医”和“医药价格虚高”；内部通过 DRG 收付费支付制度改革，从按项目收费转向按病种或病组收费，由后付制转向预付制，以达到医保控费、改变医院和医生行为等目的。

近年来，各地不断推广三明医改经验，深化财政补助、价格、薪酬等领域综合改革，促进公立医院高质量发展，同时推进药品耗材的集采扩面，深化医保支付方式改革，持续改善患者就医体验。

五彩斑斓的黑——公立医院面临着既要保证公益性，又要进行经营化管理的艰难抉择

公益性与经营性的平衡难题

公立医院作为医疗服务的主要提供者，肩负着保障公众健康的重要使命，其公益性是不可忽视的属性。然而，在市场经济环境下，医院也面临着经营管理的压力。医院需要不断提升医疗技术水平、改善医疗服务质量，这需要大量的资金投入。医院的运营成本也在不断上升，包括人力成本、设备采购与维护成本等。如何在保证公益性的前提下，进行有效的经营管理，成为公立医院面临的重大难题。

据统计，我国大部分公立医院仍属于国有，性质上属于事业单位。但多轮体制改革后，医院经营的市场化特征日益明显。医院经营的产业性一面要求以盈利为目标，追求利润最大化，经济效益高于一切；而人们在医保制度改革后，个人医疗费用支出比例大幅上升，更迫切要求医院体现其公益性的一面，以服务大众而非盈利为目的，追求质量优良，注重社会效益和效果的取得。两者在一定程度上发生着矛盾。

列如：河南睢县中医院负债 10 多亿，裁员 645 人；河南省省立医院欠债 3 亿多，面临倒闭风险；河北曲周县中医院账户被托管；新郑市中医院无力偿还借款，被十多家金融机构告上法庭，医院运营陷入困境。

医院为了维持运营，可能会减少对医疗设备的更新和维护投入，影响医疗服务质量。同时，人才流失也会使医院的医疗技术水平下降，进一步影响医院的竞争力。

公立医院亏损，患者质疑声起

公立医院亏损容易引发患者对医院的质疑，从而加重医患矛盾。患者通常认为医院有较高的收入，难以理解医院亏损的情况。当患者得知医院亏损时，可能会怀疑医院的管理能力和医疗服务质量，认为自己支付的医疗费用没有得到合理的使用。

患者抱怨看病贵，但医院却声称亏损，这让患者感到困惑和不满。患者可能会认为医院在故意夸大亏损情况，或者存在不合理的费用支出。

在医患矛盾加剧的情况下，患者可能对医生的治疗方案产生怀疑，不配合治疗，影响治疗效果。同时，医生也可能因为患者的不信任而感到压力和委屈，影响工作积极性。这将进一步影响医疗服务的质量和效率，形成恶性循环。

医院临床科室和行政部门相爱相杀

医改初期，临床科室与行政部门亦有合作之处。在提高医疗服务质量方面，行政部门可以通过制定管理制度、优化医疗流程等方式，为临床科室提供支持。同时，临床科室也可以为行政部门提供反馈，帮助行政部门改进管理方式。

随着医改的不断推进，医院临床科室和行政部门的关系也发生了变化。在早期的医改中，医院被推向逐利机制，临床科室作为医院的主要创收部门，承担着巨大的压力。而行政部门则主要负责医院的管理和运营，在资源分配、绩效考核等方面与临床科室存在一定的矛盾。

例如，在以药养医的机制下，临床科室为了提高收入，可能会过度开药、检查，而行政部门则需要控制医疗费用的增长，确保医院的可持续发展。这种矛盾在一定程度上影响了医院的整体运营效率和医疗服务质量。

据统计，在一些医院中，行政人员比例过高，行政后勤人员占比超过了 50%。这不仅增加了医院的运营成本，也影响了临床科室的工作效率。此外，行政人员的来源结构复杂，部分人员专业不对口，也影响了医院的管理效率。

破局解决之道探讨

做好对民众宣传，合理使用医疗资源

加强医保政策宣传，提高群众知晓度至关重要。医疗保障关系到广大人民群众的切身利益，随着社会发展和医疗技术进步，医疗保障制度不断改革完善。通过完善医保政策宣传机制、丰富宣传形式和渠道、强化培训和普及、定期开展宣传活动等措施，可以保障群众基本医疗需求，维护医保基金安全，提高医疗服务质量，促进医疗资源优化配置。

提倡 “小病在社区、大病去医院、康复回社区”，避免盲目去大医院就诊；鼓励预约挂号，分时段、按流程就诊；就医时携带有效身份证件、既往病历及各项检查资料等内容，引导群众树立科学就医观念，养成科学就医行为。

患者应提高合理就医意识和能力，了解分级诊疗制度的重要性，重视基层医疗资源。在患病时，先选择基层医疗机构就诊，避免盲目涌向大型公立医院。对于一些常见病、多发病，基层医疗机构完全有能力进行诊断和治疗。

改善临床科室与行政部门关系的措施

为了改善临床科室与行政部门的关系，需要采取一系列措施。

首先，要建立有效的沟通机制，定期召开会议，让双方充分交流意见，共同解决问题。

其次，要优化资源分配，确保临床科室的实际需求得到满足。同时，要建立科学合理的绩效考核标准，避免行政部门简单粗暴地拿各科室平均绩效。

公立医院做好精细化管理

医院精细化管理是提升医疗服务质量的有效途径。在诊疗流程方面，建立标准化操作程序，如应用电子病历系统，实现患者信息快速传递和共享，减少医疗差错，提高诊疗效率。资源配置上，合理规划床位使用、药品采购、设备投入等，确保资源有效利用。

人员培训是关键，定期组织医护人员进行专业技能和服务态度培训，提高职业素养和应对突发情况的能力，建立激励机制提高工作积极性。设备维护也不容忽视，建立完善的设备维护体系，定期检查维修，确保设备安全可靠。

此外，精细化管理还包括财务管理、信息化建设、患者关系管理等多个维度，通过这些方面的有效管理，医院能在激烈的市场竞争中保持优势，为患者提供更高质量的医疗服务。

三明医改是政策主流趋势，先趋势而动，结合自身医院情况进行调整

三明医改模式无疑为中国医疗改革奉献了极为宝贵的经验与重要参考。其核心要义在于大力推动医疗服务质量的提升以及成本的有效控制。通过涵盖绩效主导的年薪制、DRG 和 DIP 系统、战略规划、服务质量、品牌建设、技术与科研以及激励机制等多维度的综合改革，切实提高了医疗系统的整体效率。

对于医院而言，应紧密结合三明医改的关键要点，依据自身实际情况因地制宜地开展综合体系下的年薪制改革，将医疗服务质量与成本控制完美结合。

例如，在药品管理改革层面，大力推行集中采购，显著降低采购成本，实行零差率销售，从而有效减轻患者的负担。

在人力资源管理方面，积极实施年薪制，在激励医生的同时严格控制人事成本，加大对医护人员的专业培训力度，进而提高服务质量与医疗安全水平。

在技术与设备投资领域，引进高效设备以提升诊疗效率，完善医院信息系统以实现病历电子化。与此同时，优化服务流程，对就医流程进行再造，大幅减少患者等待时间，提高病床的使用率。

关于中科厚立

中科厚立信息技术（成都）有限公司成立于2014年，是由美国知名医院管理专家、数学和统计学博士、信息化管理专家以及国内知名医院管理专家、信息IT团队共同组建的一家服务于医疗行业的数据分析及医院管理解决方案的高新技术企业。

公司秉承“深度医疗数据分析推动医院精益管理”，致力于将国外先进的医疗管理经验带入国内医疗行业，用医疗大数据建模分析方法及工具提升国内医院精益化管理能力。公司自主研发的“DMIAES（医院管理智能分析及评估系统）”，集医疗管理国际标准、医疗专业特性、大数据分析、数据建模、机器学习、医疗信息化及IT技术、医疗管理综合解决方案为一体，旨在解决医院管理中质量及数据之间不可比的难题，填补国内医疗数据专业分析的空白。

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